Wybór, przygotowanie i wsparcie szkolnych liderów
Tomasz Kasprzak, Instytut Badań Edukacyjnych

I

Prezes Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Kadry Kierowniczej Oświaty Marek Pleśniar powitał zgromadzonych. Przypomniał, że w 2011 r. OSKKO zawarło umowę o współpracy z IBE, w zakresie wymiany doświadczeń i dobrych praktyk, badań związanych z zarządzaniem w oświacie. Poinformował, że sesja odbywa się w ramach międzynarodowego projektu Europejska Sieć Przywództwa w Szkole (Europen Policy Network on School Leadrership).

W odróżnieniu od pozostałych państw europejskich - zauważył Tomasz Kasprzak – w Polsce brak jest systemu wsparcia dyrektorów. Następnie omówił typy przywództwa:

- przywództwo transformacyjne,

- przywództwo rozproszone,

- przywództwo zorientowane na nauczanie,

- przywództwo systemowe.

Szczegółowo odniósł się do zorientowanego na nauczanie, podkreślając, że nowe podejście do przywództwa zakłada odejście od hierarchicznego i proceduralnego rozumienia tego terminu w kierunku takiego, które nakierowane jest na współpracę dyrektora i nauczycieli. Przywództwo tego rodzaju przekłada się na wyniki uczniów.

Przywództwo systemowe, chętnie widziane przez decydentów, zakłada myślenie szersze,  nie tylko o własnej szkole, ale np. o oświacie w regionie. W dzisiejszych warunkach decentralizacji oświaty, oczekiwań standaryzowania procesu edukacji, konkurencji i walki o ucznia oraz likwidacji szkół - niezbędne jest zaangażowanie się odpowiedzialnych

za oświatę, w tym dyrektorów w prace na rzecz zwiększenia świadomości wpływu sposobów zarządzania oraz tworzenie zasobów i upowszechniania wiedzy na temat przywództwa i jego roli. Wskazał również przydatną stronę Europejskiej Sieci Przywództwa w Szkole www.schoolleadership.eu, wyrażając nadzieję, że w przyszłości będzie dostępna także w języku polskim.

Głównymi celami wspomnianej Sieci są:

1. przyglądanie się przywództwom w różnych systemach w poszczególnych krajach,

2. przenoszenie dobrych praktyk, dotyczących na przykład wsparcia dyrektorów,

3. badania i analizy,

4. przepływ rozwiązań i dyskusja na poziomie Unii Europejskiej.

Ponieważ porozumienie IBE Z OSKKO zakłada przygotowanie raportu na temat przywództwa w Polsce, prowadzący zwrócił do obecnych z pytaniami, prosząc o dyskusję na temat: Jakie są mocne i słabe strony obecnych rozwiązań przy wyborze dyrektora? Jak wygląda w oczach pracowników, na co dzień zajmujących się oświatą, przygotowanie i późniejsze wspieranie osób obejmujących stanowisko dyrektora? Jakie zmiany w systemie wsparcia i doskonalenia liderów oraz dyrektorów należały wprowadzić?

II

Przebieg dyskusji:

• Jeden z uczestników panelu zwrócił uwagę na to, że każda placówka ma swe własne cele, zależne w dużej mierze od położenia geograficznego, względów politycznych, układów nieformalnych. Procedury wyłaniania dyrektorów nie zawsze są przejrzyste, lub – co nierzadkie – nie mają nic wspólnego z zasadą konkurencyjności. Czasami „wynik” znany jest jeszcze przed ogłoszeniem konkursu na stanowisko dyrektora. Ważny jest – chociaż trudny do zdefiniowania - talent przywódczy dyrektora. Zasygnalizował potrzebę odejścia od konkursu na rzecz kontraktu, obligującego do wypełniania konkretnych zadań. Dodał także, że liderzy powinni być dobrze opłacani, ponieważ to motywuje do wysiłku.

• Prezes OSKKO Marek Pleśniar przypomniał, że Stowarzyszenie od dawna promuje pogląd, iż powinien powstać zasób kadrowy w postaci grupy skupiającej kompetentnych dyrektorów. Ważne jest, by pozostała ona otwarta, nie przekształciła się w związek zawodowy czy korporację. Zadaniem dyrektora jest nie tylko „przewodzenie”, ale umiejętne wykorzystywanie potencjału współpracujących z nim nauczycieli i realizowanie ich pomysłów oraz mądre przygotowanie swojego następcy.

• Inny dyskutant zwrócił uwagę, że problemem jest mobilność, gdyż (jak wynika z  badań), 90% dyrektorów pełniło swoją funkcję tylko w jednej szkole. Stąd obce im są inne style zarządzania.

• Głos z sali: Kandydatów na dyrektorów nikt nie przygotował do liderowania. Trzeba ich uczyć przywództwa dużo wcześniej, bo doskonalenie się po objęciu stanowiska to zdecydowanie za późno.

• Odnosząc się do problemu nieprzygotowania kandydatów na dyrektorów do swoich obowiązków, jedna z osób podzieliła się swoim doświadczeniem. Ponieważ kończy swoją drogę zawodową, zaprosiła dwóch nauczycieli, którzy w przyszłości mają szansę zostać jej następcami, do przyglądania się jej pracy, rozmów i zapoznawania z dokumentacją szkoły nieznaną nauczycielowi. Uznała, że metodą coachingu przygotuje liderów.

• Marek Pleśniar: Nie wystarczy o przywództwie mówić w kółko na spotkaniach temu przywództwu poświęconych. Należy szerzyć wiedzę na ten temat. Tylko sami dyrektorzy mogą wdrażać kulturę organizacyjną w szkole. Dyrektorem się człowiek staje, nie jest  nim w momencie otrzymania od organu prowadzącego kartki papieru z powierzeniem stanowiska. Niemający praktyki nie od razu zostaje dobrym dyrektorem, stąd potrzeba wspierania go. Jednak bez chęci samych dyrektorów do doskonalenia się, żadne zmiany nie będą możliwe.

• Inny dyskutant podkreślił dużą rolę OSKKO jako organizacji pozarządowej, które z powodzeniem pełni oczekiwaną funkcję wspierającą i stwierdził, że jest to właściwy kierunek. Jednak pewne rozwiązania wymagają standaryzowania i należy czerpać wzory z instytucji nieformalnych,  pozarządowych.

• Potrzebne są „studia” z rozwiązywania różnych problemów (niekoniecznie z zarządzania). Istnienie stowarzyszeń i innych organizacji pozarządowych jest istotniejsze, bo przynosi lepsze efekty – od rządowych inicjatyw.

• Studia z zakresu zarządzania dla dyrektorów są lepsze i gorsze, natomiast praktyki szczątkowe. Zdecydowanie należy stworzyć liderom i kandydatom na dyrektorów warunki, by mieli okazję przekonać się, na czym dyrektorowanie tak naprawdę polega. Podobnie jest w Anglii, kiedy ktoś chce zostać nauczycielem: najpierw zobacz i spróbuj, jak to jest być nauczycielem, potem dopiero nim zostań.

• Powinno powstać zobowiązanie instytucjonalne do szkolenia się i odbycia rzetelnych praktyk. Konkurencja i walka o ucznia to częsta przyczyna niechęci dyrektorów do dzielenia się doświadczeniem. Podobnie jest w przypadku nauczycieli. Należy poważnie zastanowić się nad stworzeniem bazy dobrych szkoleń. 

• Wicedyrektor Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Katowicach stwierdził, że praktyki dyrektorów są fikcją, a programy studiów podyplomowych i kursów z zakresu zarządzania oświatą mają już 15 lat i nie przystają do nowej rzeczywistości. Naturalnym kandydatem na dyrektora jest wicedyrektor, a rolą dyrektora jest także wychowanie następcy.

• Jakość szkoleń dla liderów i nauczycieli, na których finansowanie stać szkołę, jest żenująca. Jako nowy dyrektor czułam się zagubiona nie rok, ale 3 lata.

• OSKKO powinno zająć stanowisko w sprawie problemu wparcia dla dyrektorów.

• Jak to się dzieje, że np. w Krakowie i Warszawie można liczyć na pomoc kuratorium, natomiast w Trójmieście już nie? Pamiętam czasy, gdy kuratoria oświaty organizowały konferencje metodyczne, które cieszyły się dużym zainteresowaniem. Dyrektor mógł korzystać z pomocy wizytatora.

• Centra doskonalenia nauczycieli stały się katapultą do świata polityki. Jedynie ORE trzyma poziom i robi dobrą, konkretną robotę.

• Ewa Halska zauważyła, że nowemu, niemającemu doświadczenia dyrektorowi niezbędna jest pomoc, której udzielałby dobrze! przygotowany „szkolarz”. Taki ktoś powinien przede wszystkim chcieć nieść pomoc i „towarzyszyć” dyrektorowi w codziennej pracy. Poza tym, jak wynika z badań przeprowadzonych wśród dyrektorów, potrzebują oni zespołów samokształceniowych. Nadzór pedagogiczny powinien w większym stopniu uwzględniać wspieranie, bo na razie nacisk położono na ewaluację.

Prowadzący poprosił obecnych o włączanie się do inicjowanych działań na rzecz przygotowania i wsparcia szkolnych liderów. Marek Pleśniar podziękował prowadzącemu oraz zebranym za dyskusję i spotkanie.

Sprawozdanie opracowały: Iwona Grelka, Ewa Stefaniak